تندیس پایان تقدیر نیست/ نشان ملی بر سینه مدیرعامل؛ به نام همه فولادمردان خوزستان

اهدای «تندیس تاب‌آوری ملی» به گروه فولاد خوزستان و تقدیم آن به امین ابراهیمی، مدیرعامل این گروه، اقدامی ارزشمند و شایسته تقدیر است.

این تندیس در سمینار پایداری تولید در صنعت فولاد با محوریت «چالش انرژی» و با حضور معاون وزیر صنعت، معدن و تجارت و رئیس هیئت عامل ایمیدرو، نمایندگان مجلس، مدیران انجمن‌های تخصصی و فعالان صنعت به مدیرعامل فولاد خوزستان اهدا شد.

در متن رسمی این تقدیر نیز تصریح شده است که تندیس تاب‌آوری ملی، به پاس تلاش و روحیه جهادی خانواده بزرگ فولاد خوزستان در عرصه‌های بازسازی، تاب‌آوری، خودکفایی و بومی‌سازی در شرایط دشوار جنگ نظامی و اقتصادی اعطا شده است.

امین ابراهیمی نیز به‌درستی تأکید کرده است که این تندیس متعلق به شخص مدیرعامل نیست و به همه اعضای خانواده بزرگ فولاد خوزستان تعلق دارد.

این سخن را نباید تنها یک تعارف مدیریتی دانست. هیچ مدیرعاملی به‌تنهایی نمی‌تواند کوره‌ای را راه‌اندازی کند، آتش یک حادثه را مهار کند، تجهیزات آسیب‌دیده را بازسازی کند، قطعات راهبردی بسازد یا مجموعه‌ای بزرگ را از میان جنگ، تحریم و بحران انرژی عبور دهد.

تاب‌آوری فولاد خوزستان، حاصل دانش، شجاعت و تلاش جمعی هزاران انسان است.

بااین‌حال، جمعی‌بودن این موفقیت نباید موجب شود نقش مدیری که این ظرفیت عظیم انسانی را در دشوارترین مقطع سازمان‌دهی، هدایت و به‌کار گرفته است، در عبارتی کلی و تشریفاتی پنهان بماند.

امین ابراهیمی در این دوره فقط مدیرعامل یک شرکت نبود. او مسئول هدایت مجموعه‌ای بود که باید هم‌زمان در دو جبهه می‌ایستاد: جبهه بازسازی پس از حمله مستقیم و جبهه مقابله با جنگ اقتصادی و بحران فرسایشی انرژی.

ازاین‌رو، تندیس تاب‌آوری ملی را باید نخستین گام در مسیر یک تقدیر بزرگ‌تر تلقی کرد؛ تقدیری که می‌تواند به تشکیل پرونده رسمی برای اعطای «نشان لیاقت و مدیریت» به مدیرعامل فولاد خوزستان، به نمایندگی از همه کارکنان این مجموعه، منتهی شود.

وزارت صنعت، معدن و تجارت و دولت نباید این حرکت ارزشمند را در یک همایش، یک سخنرانی، چند عکس یادگاری و یک تندیس خلاصه کنند.

جامعه صنعتی ایران از مراسم کم ندارد. مسئله اصلی این است که دستاوردهای واقعی پس از پایان مراسم، به حافظه رسمی و سیاست عملی کشور راه پیدا کنند.

این‌بار باید متفاوت رفتار کرد.

مدیریت در میانه بحران

مدیریت یک بنگاه بزرگ صنعتی در شرایط عادی نیز مسئولیتی سنگین است. مدیرعامل باید تولید، فروش، صادرات، سرمایه‌گذاری، توسعه، منابع انسانی، محیط‌زیست، مسئولیت اجتماعی، تأمین مواد اولیه، انرژی و منافع سهام‌داران را به‌صورت هم‌زمان مدیریت کند.

اما اداره همان بنگاه پس از حمله به واحدهای اصلی تولید، ماهیتی کاملاً متفاوت دارد.

پس از حمله هفتم فروردین ۱۴۰۵، کارخانجات احیا ۲، مگامدول زمزم ۳ و بخش فولادسازی فولاد خوزستان هدف اصابت قرار گرفتند و خطوط تولید شرکت متوقف شدند.

این بخش‌ها، واحدهای فرعی یا کم‌اهمیت کارخانه نبودند؛ بلکه حلقه‌های اصلی زنجیره تولید فولاد خوزستان به شمار می‌رفتند.

در چنین شرایطی، مدیرعامل با مجموعه‌ای از تصمیم‌های فوری، حساس و پرخطر روبه‌رو می‌شود.

آیا حضور نیروها در بخش‌های آسیب‌دیده ایمن است؟ کدام واحد باید زودتر پایدارسازی شود؟ چه تجهیزاتی قابلیت تعمیر دارند؟ کدام قطعات باید از نو ساخته شوند؟ منابع مالی چگونه تخصیص یابد؟ چه بخشی از تولید امکان بازگشت دارد؟ چگونه باید از وقوع حادثه ثانویه جلوگیری کرد؟ چگونه می‌توان معیشت کارکنان، اعتماد سهام‌داران و تعهدات شرکت را هم‌زمان حفظ کرد؟

پاسخ به این پرسش‌ها با صدور بخشنامه یا برگزاری جلسات اداری ممکن نیست.

اینجا همان نقطه‌ای است که تفاوت میان «مدیریت عنوانی» و «رهبری واقعی» آشکار می‌شود.

براساس گزارش‌های منتشرشده، امین ابراهیمی پس از حمله در بخش‌های آسیب‌دیده حضور یافت، روند بررسی خسارت را از نزدیک پیگیری کرد و بر آغاز سریع عملیات بازسازی و بازگشت واحدها به چرخه تولید تأکید داشت.

او در همان روزهای نخست اعلام کرد که کارگران و متخصصان فولاد خوزستان پای کار آمده‌اند و عزم مجموعه برای بازسازی و افزایش تولید پابرجاست.

این حضور میدانی، فقط ارزشی نمادین نداشت.

در بحران‌های بزرگ، کارکنان پیش از آنکه به سخنان رسمی مدیران توجه کنند، رفتار آنان را می‌بینند. مدیری که از فاصله امن فرمان صادر کند، نمی‌تواند از نیروهای خود انتظار حضور در میدان داشته باشد.

اما مدیری که در بخش آسیب‌دیده حاضر می‌شود، مسئولیت تصمیم‌های خود را می‌پذیرد و در کنار نیروهای عملیاتی قرار می‌گیرد، پیام متفاوتی به سازمان می‌دهد:

فرماندهی بحران از پشت میز انجام نمی‌شود.

هنر ابراهیمی؛ تبدیل سرمایه انسانی به قدرت عملیاتی

مهم‌ترین دارایی فولاد خوزستان، کوره‌ها، مدول‌ها، خطوط ریخته‌گری یا ساختمان‌های آن نیستند.

مهم‌ترین دارایی این شرکت، نیروی انسانی‌ای است که می‌داند چگونه این تجهیزات را راه‌اندازی، بهره‌برداری، تعمیر و بازسازی کند.

مدیریت بحران فقط صدور دستور نیست. مدیریت بحران، توانایی تبدیل دانش، تجربه و اراده کارکنان به یک نیروی منسجم عملیاتی است.

نقش امین ابراهیمی در این مقطع را باید از همین زاویه ارزیابی کرد.

او با سازمانی مواجه بود که بخشی از ظرفیت‌های اصلی آن آسیب دیده، تولیدش متوقف شده و کارکنانش نسبت به امنیت، آینده شغلی و معیشت خود نگران بودند. هم‌زمان نیز فشار سهام‌داران، بازار، افکار عمومی و نهادهای دولتی بر شرکت وارد می‌شد.

در چنین موقعیتی، خطر فقط خسارت فنی نیست. یکی از جدی‌ترین تهدیدها، فروپاشی روحیه و انسجام سازمانی است.

اگر کارکنان احساس کنند آینده شرکت نامعلوم است، اگر متخصصان تصور کنند تصمیم روشنی وجود ندارد و اگر واحدهای مختلف هرکدام مسیر جداگانه‌ای طی کنند، حتی سالم‌ترین تجهیزات نیز نمی‌توانند سازمان را نجات دهند.

مدیریت باید میان ایمنی، سرعت بازسازی و تداوم فعالیت تعادل برقرار کند.

شواهد منتشرشده نشان می‌دهد که فولاد خوزستان از نخستین روزهای پس از حمله، عملیات بازسازی را با تکیه بر متخصصان داخلی آغاز کرد. کارکنان بخش‌های مختلف برای ارزیابی خسارت، ایمن‌سازی، مهار خطرات و بازگرداندن ظرفیت‌ها به کار گرفته شدند.

در برخی گزارش‌های رسمی شرکت نیز از کارکنانی یاد شده است که در میان انفجار و خطر، برای قطع تغذیه مخازن تحت فشار اقدام کردند تا از وقوع فاجعه‌ای بزرگ‌تر جلوگیری شود.

چنین اقداماتی را نمی‌توان فقط به شجاعت فردی نسبت داد.

این رفتارها نتیجه آموزش، فرهنگ ایمنی، احساس تعلق سازمانی، اعتماد متقابل و ساختاری است که کارکنان را برای تصمیم‌گیری در لحظه بحران آماده کرده است.

مدیرعامل شخصاً همه تجهیزات را تعمیر نکرده و در همه عملیات فنی حضور نداشته است؛ اما مسئول هدایت سازمانی بوده که کارکنانش در حساس‌ترین لحظات، وظیفه خود را شناخته‌اند و برای جلوگیری از خسارت بیشتر وارد عمل شده‌اند.

ارزش مدیریت امین ابراهیمی دقیقاً در همین نقطه آشکار می‌شود: توان به‌کارگیری سرمایه انسانی فولاد خوزستان، نه به‌عنوان نیرویی صرفاً تابع دستور، بلکه به‌عنوان شبکه‌ای از متخصصان مسئول، شجاع و صاحب‌اختیار.

دو جبهه هم‌زمان

روایت فولاد خوزستان با بسیاری از نمونه‌های دیگر تفاوت دارد.

این شرکت پس از حمله نظامی فرصت نداشت همه منابع خود را فقط بر بازسازی متمرکز کند. در همان زمان، جبهه دوم نیز همچنان باز بود: کمبود برق، محدودیت گاز، افزایش هزینه‌ها، تحریم، دشواری تأمین تجهیزات و ضرورت حفظ بازار و اشتغال.

جبهه نخست، خسارتی آشکار داشت؛ تجهیزات آسیب‌دیده، خطوط متوقف و واحدهایی که باید بازسازی می‌شدند.

جبهه دوم، آرام‌تر اما فرساینده‌تر بود؛ قطعی برق، محدودیت انرژی، کاهش تولید، از دست رفتن درآمد و دشوارترشدن تأمین مالی بازسازی.

براساس گزارش‌های رسمی فولاد خوزستان، این مجموعه علاوه بر خسارت‌های ناشی از جنگ، با بازگشت محدودیت‌های انرژی نیز مواجه شد. احیای ظرفیت تولید، حفظ اشتغال و تأمین منابع بازسازی، بیش از هر چیز به انرژی پایدار نیاز داشت.

هر ساعت توقف تولید، روند بازسازی را کندتر و هزینه آن را سنگین‌تر می‌کرد.اینجاست که نقش مدیریتی امین ابراهیمی ابعاد دقیق‌تری پیدا می‌کند.

او باید نیروی انسانی و منابع شرکت را به‌گونه‌ای هدایت می‌کرد که از یک سو، واحدهای آسیب‌دیده ایمن‌سازی و بازسازی شوند و از سوی دیگر، ظرفیت‌های باقی‌مانده، تعهدات بازار، پروژه‌های توسعه‌ای و برنامه‌های تأمین انرژی از حرکت بازنمانند.

شرکت باید هم‌زمان می‌ساخت و تولید می‌کرد؛ خسارت را جبران می‌کرد و با کمبود انرژی می‌جنگید؛ روحیه کارکنان را حفظ می‌کرد و پاسخ‌گوی سهام‌داران بود؛ از گذشته آسیب‌دیده عبور می‌کرد و آینده را نیز از دست نمی‌داد.

هدایت یک سازمان در یک بحران، مدیریت بحران است؛ اما هدایت همان سازمان در دو بحران هم‌زمان، آزمون رهبری راهبردی است.

بومی‌سازی؛ سرمایه‌گذاری برای روز بحران

یکی دیگر از ابعاد مهم عملکرد مدیریتی فولاد خوزستان، توجه به بومی‌سازی تجهیزات و تقویت توان شرکت‌های داخلی بوده است.

امین ابراهیمی پیش از وقوع حمله نیز بر مدیریت هوشمندانه منابع، تداوم تولید در شرایط سخت، اتکا به سرمایه انسانی و تجاری‌سازی تجهیزات بومی‌شده تأکید کرده بود.

او بومی‌سازی را فقط راهی برای جایگزینی واردات نمی‌دانست، بلکه آن را ظرفیتی برای تضمین آینده شرکت، ارائه خدمات فنی و مهندسی و ایجاد اشتغال در استان خوزستان معرفی می‌کرد.

ارزش این رویکرد در روزهای عادی ممکن است با میزان صرفه‌جویی ارزی سنجیده شود؛ اما در شرایط جنگ و تحریم، بومی‌سازی به یکی از ارکان امنیت صنعتی تبدیل می‌شود.

وقتی تجهیزات اصلی آسیب می‌بینند و دسترسی به سازندگان خارجی، قطعات یا خدمات مهندسی محدود می‌شود، سازمانی می‌تواند سریع‌تر برخیزد که پیش از بحران، شبکه‌ای از متخصصان داخلی، سازندگان قطعه، شرکت‌های دانش‌بنیان و پیمانکاران توانمند ایجاد کرده باشد.

بنابراین، بازسازی فولاد خوزستان را نباید فقط واکنشی به یک حمله دانست.

بخشی از امکان بازسازی، محصول تصمیم‌هایی است که سال‌ها پیش درباره بومی‌سازی، تعمیرات، توسعه دانش فنی و اعتماد به نیروهای داخلی اتخاذ شده بود.

رهبری صنعتی فقط در لحظه بحران شکل نمی‌گیرد؛ در سال‌های پیش از بحران ساخته می‌شود.

جمله‌ای که باید درست فهمیده شود

امین ابراهیمی گفته است این تندیس به همه خانواده فولاد خوزستان تعلق دارد.

این جمله، نشان‌دهنده شناخت درست او از ماهیت موفقیت سازمانی است.

مدیری که افتخار را فقط به نام خود ثبت کند، حتی اگر عملکرد موفقی داشته باشد، سرمایه اجتماعی سازمان را تضعیف می‌کند. اما مدیری که دستاورد را با کارکنان تقسیم می‌کند، اعتماد، انگیزه و حس مالکیت سازمانی را افزایش می‌دهد.

بااین‌حال، این سخن متواضعانه نباید بهانه‌ای برای کم‌رنگ‌کردن نقش مدیریتی او باشد.

اینکه مدیرعامل افتخار را متعلق به کارکنان می‌داند، از شایستگی او برای دریافت نشان ملی نمی‌کاهد؛ بلکه یکی از دلایل این شایستگی است.

مدیر ملی کسی نیست که موفقیت سازمان را مصادره کند. مدیر ملی کسی است که مسئولیت شکست را می‌پذیرد و اعتبار موفقیت را با نیروهای خود تقسیم می‌کند.

بر همین اساس، نشان ملی باید به امین ابراهیمی اعطا شود، اما در متن رسمی آن تصریح شود که او این نشان را به نمایندگی از همه اعضای خانواده بزرگ فولاد خوزستان دریافت می‌کند.

به این ترتیب، هم نقش مدیریت به رسمیت شناخته می‌شود و هم قهرمانی جمعی کارکنان محفوظ می‌ماند.

دولت نباید پرونده را با یک تندیس ببندد

اهدای تندیس تاب‌آوری ملی اقدامی درست بود، اما کافی نیست.

حضور معاون وزیر و رئیس هیئت عامل ایمیدرو در مراسم نیز اهمیت نمادین دارد؛ ولی دولت و وزارت صنعت، معدن و تجارت نباید تصور کنند وظیفه خود را با برگزاری یک همایش و اهدای یک تندیس انجام داده‌اند.

اتفاقی که در فولاد خوزستان رخ داده است، باید به‌صورت رسمی مستندسازی شود.

نحوه مدیریت ساعات نخست بحران، اقدامات ایمنی، نقش کارکنان، شیوه سازمان‌دهی تیم‌های فنی، تصمیم‌های مدیریتی، روند تأمین قطعات، دستاوردهای بومی‌سازی، آثار اقتصادی توقف تولید، راهبردهای حفظ اشتغال و چگونگی مقابله هم‌زمان با بحران انرژی باید در یک پرونده جامع ثبت شود.

این پرونده می‌تواند از سوی وزارت صنعت، معدن و تجارت، با همکاری ایمیدرو، استانداری خوزستان و نهادهای تخصصی تهیه و پس از ارزیابی مستقل به هیئت دولت ارائه شود.

پیشنهاد مشخص این است که تندیس تاب‌آوری ملی، پایه و مقدمه‌ای برای پیشنهاد رسمی اعطای «نشان لیاقت و مدیریت» به امین ابراهیمی تلقی شود.

آیین‌نامه اعطای نشان‌های دولتی جمهوری اسلامی ایران، نشان تخصصی «لیاقت و مدیریت» و نشان‌های عمومی «سازندگی»، «کار و تولید»، «شجاعت» و «ایثار» را پیش‌بینی کرده است.

براساس این آیین‌نامه، نشان‌ها با پیشنهاد وزیر ذی‌ربط، طی سازوکارهای قانونی، تصویب هیئت وزیران و توسط رئیس‌جمهور اعطا می‌شوند.

بنابراین، نه خلأ قانونی وجود دارد و نه لازم است عنوان تازه‌ای ساخته شود.

آنچه نیاز داریم، اراده استفاده درست از ظرفیت قانونی موجود است.

عملکرد مدیری که مجموعه‌ای راهبردی را پس از حمله مستقیم، در شرایط تحریم و کمبود انرژی هدایت کرده، نیروی انسانی را در میدان نگه داشته و بازسازی و استمرار فعالیت را هم‌زمان پیش برده است، می‌تواند مصداقی جدی برای بررسی اعطای نشان لیاقت و مدیریت باشد.

نشان ملی، جایزه یک فرد نیست

ممکن است این پرسش مطرح شود که چرا نشان باید به مدیرعامل اعطا شود، درحالی‌که بار اصلی عملیات بر دوش کارگران، مهندسان و نیروهای عملیاتی بوده است؟

پاسخ روشن است: نشان به مدیرعامل اعطا می‌شود، اما افتخار به سازمان تعلق دارد.

در بسیاری از نظام‌های معتبر تقدیر صنعتی جهان نیز همین منطق وجود دارد.

در برنامه «Army-Navy E Award» آمریکا در دوران جنگ جهانی دوم، کارخانه‌هایی که در تولید، غلبه بر موانع، جلوگیری از توقف، مدیریت مؤثر، ایمنی و همکاری میان مدیریت و کارکنان عملکرد برجسته داشتند، به‌صورت رسمی تقدیر می‌شدند.

پرچم افتخار به کارخانه تعلق می‌گرفت و کارکنان نیز نشان مخصوص دریافت می‌کردند.

در بریتانیا نیز شرکت‌های برگزیده «جایزه پادشاه برای بنگاه‌ها»، علاوه بر دریافت گواهی و نشان رسمی، اجازه دارند پرچم ویژه جایزه را در محل شرکت برافرازند. یکی از اهداف این جایزه، افزایش روحیه و احساس افتخار در میان کارکنان است.

در ژاپن نیز برای افرادی که در صنعت، مدیریت شرکت‌ها و توسعه منافع عمومی خدمات برجسته ارائه کرده‌اند، جایگاهی در نظام رسمی نشان‌ها در نظر گرفته شده است.

این نمونه‌ها نشان می‌دهند که تقدیر از مدیر و تقدیر از کارکنان، دو امر متعارض نیستند.

مدیرعامل می‌تواند نماینده رسمی یک افتخار جمعی باشد؛ مشروط بر آنکه سازوکار تقدیر، کارکنان را به حاشیه نبرد.

برای فولاد خوزستان نیز باید الگویی مشابه در نظر گرفته شود.

نشان ملی به مدیرعامل، به نمایندگی از کارکنان، اعطا شود؛ یک لوح یا پرچم افتخار ملی به نام شرکت صادر گردد؛ و کارکنان، مهندسان، نیروهای ایمنی، آتش‌نشانی و متخصصانی که نقش ویژه‌ای در جلوگیری از خسارت بیشتر و عملیات بازسازی داشته‌اند، به‌صورت مستقل مورد تقدیر قرار گیرند.

نشان باید به دست رئیس‌جمهور اعطا شود

اعطای نشان ملی به دست رئیس‌جمهور، یک تشریفات زائد نیست.

جایگاه مقام اعطاکننده، بخشی از پیام نشان است.

وقتی رئیس‌جمهور نشان لیاقت و مدیریت را بر سینه امین ابراهیمی نصب کند و اعلام شود که او این نشان را به نمایندگی از همه کارکنان فولاد خوزستان دریافت می‌کند، چند پیام روشن به کشور داده خواهد شد.

نخست اینکه دفاع از تولید، بخشی از دفاع ملی است.

دوم اینکه مدیریت صنعتی در روزهای بحران، یک مأموریت راهبردی کشور محسوب می‌شود.

سوم اینکه کارکنان کارخانه‌ها، قهرمانان گمنامی نیستند که تنها در گزارش‌های داخلی روابط‌عمومی از آنان نام برده شود.

چهارم اینکه دولت، ایستادگی بنگاه‌های تولیدی را نه با شعار، بلکه در عالی‌ترین سطح رسمی به رسمیت می‌شناسد.

و پنجم اینکه مدیرانی که افتخار را با کارکنان تقسیم می‌کنند و در بحران در کنار نیروهای خود می‌ایستند، می‌توانند به‌عنوان الگوی مدیریت ملی معرفی شوند.

فرمانده یک مقاومت صنعتی

امین ابراهیمی در این دوره فقط مسئول تولید فولاد نبود.

او باید از یک سو، سازمان را از شوک حمله خارج می‌کرد و از سوی دیگر، اجازه نمی‌داد محدودیت انرژی و جنگ اقتصادی، ادامه همان کاری را تکمیل کند که حمله نظامی آغاز کرده بود.

او باید میان سرعت و ایمنی تعادل برقرار می‌کرد.

باید نیروی انسانی را از نگرانی به اقدام بازمی‌گرداند.

باید متخصصان، کارگران، مدیران عملیاتی، نیروهای تعمیرات و ایمنی و شرکت‌های سازنده را در یک مسیر مشترک قرار می‌داد.

باید به سهام‌داران اطمینان می‌داد، از اشتغال حفاظت می‌کرد، مسیر بازسازی را پیش می‌برد و هم‌زمان صدای صنعت را در برابر سیاست‌های نادرست انرژی بلند نگه می‌داشت.

چنین نقشی را نمی‌توان فقط با عنوان اداری «مدیرعامل» توضیح داد.

این، نقش فرمانده یک مقاومت صنعتی است.

البته این تعبیر به معنای نادیده‌گرفتن کارکنان نیست. فرمانده بدون نیرو معنا ندارد و نیرو بدون فرماندهی منسجم، بخشی از قدرت خود را از دست می‌دهد.

عظمت تجربه فولاد خوزستان در پیوند همین دو عنصر است: مدیریتی که توانست ظرفیت سازمان را فعال کند و کارکنانی که دانش، شجاعت و غیرت حرفه‌ای خود را در میدان نشان دادند.

تندیس را به نقطه آغاز تبدیل کنید

تندیس تاب‌آوری ملی، نشانه آن است که تلاش فولاد خوزستان دیده شده است.

اما اگر این تقدیر در همان سالن همایش پایان یابد، یک فرصت مهم ملی از دست خواهد رفت.

این تندیس باید سند اولیه یک مطالبه بزرگ‌تر باشد.

وزیر صنعت، معدن و تجارت باید دستور تشکیل پرونده ملی عملکرد فولاد خوزستان را صادر کند.

ایمیدرو باید گزارش فنی، مدیریتی و اقتصادی این تجربه را تهیه کند.

نقش امین ابراهیمی، مدیران، کارگران و متخصصان باید براساس اسناد و شواهد ارزیابی شود.

نتیجه این ارزیابی نیز باید به پیشنهاد رسمی اعطای نشان ملی منتهی گردد.

به اعتقاد نگارنده، امین ابراهیمی به دلیل مدیریت مجموعه در دو جبهه جنگ نظامی و جنگ اقتصادی، حضور و پیگیری میدانی پس از حادثه، بسیج توان تخصصی کارکنان، اتکا به بومی‌سازی، حفظ انسجام سازمانی و هدایت مسیر بازسازی، شایسته آن است که نشان لیاقت و مدیریت به دست رئیس‌جمهور بر سینه او نصب شود.

اما در آن لحظه باید به‌صراحت گفته شود:

این نشان به نام امین ابراهیمی ثبت می‌شود، اما به همه خانواده بزرگ فولاد خوزستان تعلق دارد.

کارگران و متخصصان فولاد خوزستان با لباس نظامی به میدان نرفتند، اما در خط مقدم امنیت اقتصادی ایستادند.

آنان از مرز جغرافیایی دفاع نکردند، اما از مرز تولید، اشتغال، صنعت و معیشت پاسداری کردند.

آنان اجازه ندادند حمله به تسلیم تبدیل شود و نگذاشتند بحران انرژی، اراده بازسازی را خاموش کند.

امین ابراهیمی نیز در این میدان نشان داد که مدیریت فقط نشستن در رأس یک ساختار نیست.

مدیریت یعنی دیدن انسان‌ها، اعتماد به متخصصان، تقسیم مسئولیت، حفظ انسجام و تبدیل ظرفیت‌های پراکنده یک سازمان به قدرتی واحد.

دولت نباید این تجربه را با یک تندیس پایان‌یافته تلقی کند.

تندیس تاب‌آوری ملی باید آغاز مسیر باشد؛ مسیری که در پایان آن، نشان ملی بر سینه مدیرعامل فولاد خوزستان، به نمایندگی از تک‌تک فولادمردان و فولادزنان این مجموعه، قرار گیرد.

آن نشان، افتخار یک فرد نخواهد بود.

نشان یک خانواده صنعتی خواهد بود.

نشان خوزستان خواهد بود.

و بالاتر از همه، نشان اراده تولیدی ایران خواهد بود.

 

 

یادداشتی به قلم محمدرضا ابراهیمی مدیرمسئول معدن نامه